《执着于风波》
明天学习《第二章你的组织有学习障碍吗？》在这一章中述说了7个学习障碍 ，如下：
障碍1.“我就是我的职位”
障碍2.“敌人在外部 ”
障碍3.掌控的幻觉
障碍4.执著于风波
障碍5.煮蛙寓言
障碍6.从经验学校习的错觉
障碍7.管理团队的神话
假如你对每一个障碍都感兴趣 ，你可以看书中内容，或则在网路上查找 。明天的拆页是障碍四 ，执着于风波 。
拆页二
来自《第二章你的组织有学习障碍吗？》P23
障碍4执着于风波
有两个儿子在操场上打上去了，你过去拉架。露茜说：“他抢了我的球我才打他的 。 ”汤米说：“她不让我玩她的客机我才拿她的球的 。”露茜说：“他不能玩我的客机 ，由于他把螺旋桨损坏了。 ”我们是饱含智慧的成年人 ，于是我们说：“嘿，嘿 ，女儿们 ，大家要好好一起玩啊。 ”但是，我们自己在身陷争吵时所说所做的 ，真和女儿们有哪些不同吗?我们都有一种惯性思维 ，即把生命看成是一系列分立的风波，但是每一个风波都应当有一个显而易见的起因 。
组织机构中的攀谈都被风波所主导：上个月的销售额 、新的预算裁减 、上季度的收益、谁得到升官或被开除了 、竞争对手新推出的产品 、我们延后发布新产品的通知 ，等等 。同时 ，媒体又在不断加强对短期风波的关注：无论怎样，哪些事超过十天就不是“新闻”了。指出风波引起了“事件式”的演绎描述：“今天道琼斯工业平均指数增长了16点 ” ，报纸报导说 ，“因为明天发布了第四季度收益上涨的预期 。 ”这类展现似乎没有错，但它转移了我们对风波背后常年规律性模式的注意力，干扰了我们对这种常年模式的理解力 。
我们对某些风波的执着 ，虽然也是生物进化给我们的程序编码中的部份。试想你要构思处于生存竞争中的山洞人 ，对宇宙的思索冥想能力将不会是一项优先设计标准 。重要的指标会是察觉右侧后方的剑齿虎，并迅速做出反应 。似乎是对我们的讽刺 ，明天我们的组织和社会所面对的主要生存恐吓 ，并不是来自突发风波，而恰恰是来自平缓渐进的过程：军备大赛、环境恶化、社会公共中学系统的衰落 、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下降等等 ，这种都是平缓渐进的过程。
假如你们的思想都被短期风波主导 ，这么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习 。假如我们只注意某些风波，那最好的结果就是我们能在风波发生之前做出预测 ，便于做出最佳反应 ，但这不可能让我们学习怎样创造 。
「I，叙说知识」
请详述执着于风波这个障碍 ，须要说明这个障碍对哪些形成了影响。
哪些叫执着？百度了一下 ，它解释为：亦作“执着” 。原为道教语 。指对某一事物坚持不放，不能超脱。亦称执拗或屈从，亦指对某种事物追求不舍。语出《百喻经·梵天弟子造物因喻》：“诸外道见是断常事已 ，便生执着 ，欺誑世间作法形象，所説实是非法 。 ”唐白居易《传法堂碑》：“凡夫无明 ，二乘执着 。 ”
哪些叫风波？风波是一个汉语词汇 ，读音为shìjiàn，意思是比较重大 、对一定的人群会形成一定影响的事情。在数学学中 ，风波是由它的时间和空间所指定的时空中的一点 。风波(event)是由信息子排布引起的 。
执着于风波 ，从字面上理解，我们觉得就是对某些风波的坚持。
为何它会成为组织成长的障碍呢？我们来举个小板栗：一个月前 ，赵晶（化名）开始考虑裁员5~6人 。赵晶是一家影视公司的创始人 。资本止泻、政策放缓 ，一系列变化，让整个行业“瑟瑟抖动” ，每位人都清晰地感知着这场风暴带来的风吹草动和剧烈变化。赵晶称 ，公司原先有40余人，假如公积金政策策施行，年成本或增近20% ，迫近1000亿元 。而目前公司账上的资金只够撑三个月 ，这让赵晶压力山大 。“自己都吃不饱，如何养活这么多人？ ”被逼无奈 ，赵晶着手从严考评职工绩效 ，“靠绩效说话，未能创造价值的人其实得走 ，精简后的人员一定是能打硬仗的 ，将来公司有了新发展都会再招人，但招的一定是强兵强将。 ”不过 ，裁掉交往已久 、深有爱情的职工 ，让身为男性创始人的赵晶难免会郁闷 。5天前，一位追随她6年的高管未等裁员先提了辞职 ，这让赵晶非常气愤 。她舍不得将他踢出公司陌陌群 ，心中仍认为他是公司一员；他也舍不得退群，仍帮公司做一些事。“有时须要对接一些事，我会让别的同学去通知他 ，这些隔膜感让人很心疼 ，听到哪个辞职高管的桌子空空的，我心中也空空的。”赵晶对创业家&i黑马表示 。不只赵晶 ，她周围许多创业者同学都有裁员计划 。一家1000余人的新媒体公司 ，已计划裁员20%~30%，同时严格考评KPI ，明月底前停止一切新项目 ，锯掉半年内看不到赢利的项目。另外，也有公司通过“员工合伙制 ，职工拿月薪＋分红 ”的形式御寒 。一位名为“仰望星空浪子 ”在新浪微博上吐槽：“最近公司生意不好 ，老总裁员，本部门折兵损将 ，只剩我一人 ，当光头司令 。心中有种不明的感伤，这些日子不晓得我能够坚持多久。”行业不景气，许多企业的用人需求和意愿下降 ，甚至采用“只出不进 ” 、“裁员 ”的策略以应对冬日 。在酷暑中孤单前行 ，这亦是企业自我保命的无奈之举 。
这还不是全部，继续看。李平是这家影视公司的职工 ，他看见跟着赵晶6年的高管未等裁员先辞职了 ，他觉得压力很大 。他的看法是：下一个被裁的是不是我？
这儿有几个风波呢？
1、赵晶要裁员 。
2 、高管主动辞职。
3 、李平见到这二个事情，觉得自己要被裁员 。
这是从李平的视角来看这个案例 。从职工角度看问题 ，他只听到三件事：公司裁员、高管辞职 、自己是下一个被裁员对象。而对李平执著的风波将可能是那个呢？自己是不是下一个被裁员的对象。由于这会对他形成深远的影响 。
组织机构中的攀谈都被风波所主导：上个月的销售额 、新的预算裁减、上季度的收益 、谁得到升官或被辞退了 、竞争对手新推出的产品、我们延后发布新产品的通知 ，等等 。同时，媒体又在不断加强对短期风波的关注：无论怎样 ，哪些事超过三天就不是“新闻”了。指出风波引起了“事件式”的演绎描述：“今天道琼斯工业平均指数增长了16点 ” ，报纸报导说，“因为今天发布了第四季度收益上涨的预期 。 ”这类展现似乎没有错 ，但它转移了我们对风波背后常年规律性模式的注意力 ，干扰了我们对这种常年模式的理解力 。
是的。在这个案例中，赵晶听到的风波是：公司绩效下降 。公司收益削减 。假如赵晶执著于这类风波的话，她可能会弄成这样一个老总：天天在公司发火 ，天天想着怎么减员增效 ，怎么提升职工效率。并且，她忽略了风波背后常年规律性模式的注意力 ，对大裁员潮的到来还没有造成深层次的思索 。同样 ，对普通职工来说，他只听到裁员风波对个人家庭生活的影响 ，并没有看见经济趋势带来的影响 ，也难以剖析和规避下一次裁员潮的到来 。
这也是好多组织为何不能基业长青的缘由。
这也是好多职工为何会被35岁现象淘汰的缘由 。
这也是好多人仍然生活在恐惧中的缘由 。
为何？
由于风波太多了。
未能从单一个体风波中窥见到规律性 ，难以从表面风波中见到常年规律，我们就像摸象的盲人 ，以偏概全 ，着迷于小机率风波，眼神越来越短视，思维越来越浮浅。风波研究法(EventStudy)是一种统计方式,是在研究当市场上某一个风波发生的时后,股价是否会形成波动时,以及是否会形成“异常酬金率”(abnormalreturns),借由此种资讯,我们可以了解到股价的波动与该风波是否相关.步骤在研究过程中,首先须决定研究假说为什么.决定研究假说之后,须确定风波的种类及其风波日,恐怕期及风波期之估算期间,并以股价日酬金率计算其预期酬金率,再透过实际酬金与预期酬金之差额,观察整体股利领取风波,于宣告期间是否具有异常酬金的形成,最后借由统计检定来检视其统计值是否明显.量化剖析 ，也是基于对多重风波的研究和剖析找寻规律 。量化剖析就是将一些不具体 ，模糊的诱因用具体的数据来表示，因而达到剖析比较的目的 。量化投资技术几乎覆盖了投资的全过程 ，包括量化选股、量化择时 、股指证券套利 、商品证券套利、统计套利 、算法交易 ，资产配置，风险控制等。虽然量化剖析可以帮助我们愈发便捷和直观地评判风险和利润 ，但须要指出强调的是 ，英国华尔街顶尖量化金融大师 、哥伦比亚学院知名院士伊曼纽尔·德曼，在《数学建模怎样引诱了华尔街》一文中 ，毫无忌讳地承认：我们根本不可能（通过数理剖析方式）发明出一个才能预测股票价钱将会怎样变化的模型；假如我们相信人类行为可完全遵循物理法则 ，进而把有着众多限制的模型与理论相混淆的话，其结果肯定会是一场灾难 。
我们来瞧瞧这个故事 ，从前 ，有四个盲人很想晓得小象是哪些样子，可她们看不见，只得用手摸 。胖盲人先摸到了小象的臼齿。他就说：“我晓得了 ，小象如同一个又大、又粗 、又光滑的大冬瓜 。 ”高个子盲人摸到的是小象的眼睛 。“不对 ，不对，小象明明是一把大蒲扇嘛！ ”他大喊上去。“你们净胡说 ，小象只是根大木柱 。”原来矮个子盲人摸到了小象的腿 。而这位年老的盲人呢 ，却嘟嚷:“唉，小象哪有这么大 ，它只不过是一根线绳。 ”四个盲人争执不休 ，都说自己摸到的才是真正小象的样子 。而实际上呢？她们一个也没说对 。
所以，虽然在企业组织中 ，我们要有效规避“执着于风波 ”的障碍 ，具体应当如何做呢？我们就要思索不要被表面风波所欺骗，而是要去思索常年性规律 ，用于职工评价的时侯 ，我们要按照冰山理论，透过现象看本质，并思索能力对等原则 ，非常设置的岗位与上岗人员的能力对等匹配的原则。战略正确的前提条件下 ，人岗适配，并毋须执著于风波 ，而将眼神放得更长远一些。
因而 ，泉水建议规避执著于风波的泉氏组织用人法则如下：
1 、公司组织的人力资源体系是只是公司组织系统中的一个支撑体系 。
2、公司组织中的人力资源系统包括选 、用 、育、留四个模块，综合评价 ，个人绩效必须和组织绩效相关联 。
3 、勿以善小而不为 ，勿以恶小而为之。组织文化似乎是由小风波 、小人物、大环境、大趋势决定的 。
我们来瞧瞧补充概念：
过程咨询和组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（EdgarSchein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，就会面临两类问题：面对迅速变化的环境 ，怎么不断去适应外部；为帮助组织顺利适应外部 ，如何相应地整合内部 。这其实就是为何我们看见越来越多的企业开始关注组织发展这个领域，尤其在明天这个时代背景下。组织发展的目的是“提升组织系统整体有效性和组织适应环境变化的能力” ，激活个体与组织 ，促使组织的可持续健康发展 。对于OD来说，除了要懂HR专业知识与技能，更要理解战略 、洞察业务 ，把握组织确诊 、组织设计、组织文化变迁等技术 ，确保适应内外部环境变化，促使公司战略的有效落地与执行 。
但是我们还发觉 ，即便走在上面的企业 ，她们已然很早就开始了组织发展领域探求与实践，例如我们熟知的阿里巴巴。这家在创立之初仅有18人的小公司 ，经过短短18年的发展 ，成长为拥有超过7万职工 、市值超过4000亿港元的商业帝国 。阿里在成长的过程，在组织发展领域也有积累了不少的经验 。不仅筹建HRBP角色之外 ，还设有业务OD的角色 ，运用OD的方式与工具推动业务战略的达成和发展。诸如：六个袋子 、管理三板斧、战略工作坊 、共创会 、复盘会、晒KPI 、人才盘点九宫格等等 。
▲组织确诊-六个袋子
▲阿里PDC战略循环
▲阿里领导力“九板斧 ”体系
▲从战略到执行
▲从已知到未知
河畔大学负责人涂灵策曾说，阿里人才发展和组织发展的核心原则是贴近业务场景 ，基于业务实际须要发展人 ，发展组织 。同时通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与体会。阿里OD团队运用了一系列方式工具与管理实践，在推动战略到执行的过程中 ，饰演“催化师 ”的角色 ，使人的内在成长与业务发展互相推动。
这何尝不是规避执著风波，系统思维的成功呢？
「A1 ，激活经验」
不知你是否有这个障碍 ，我有，但是还不少 ，嘿嘿 。例如我当初执着女儿每晚是否完成作业这个风波 ，忽略了女儿虽然是面对大量的作业无法坚持做完，并不是不会 ，（省略细节描述呵） ，没有注意到他欠缺的是吃苦和奋斗精神，没有在他的成长公路中有系统的给予培养；我在管理下属时 ，执着培训总监的每天工作计划是否完成这个风波 ，（省略细节描述呵），忘掉了那种时侯培训工作刚才起步，那是一个完整的体系 ，牵一发动腰部 ，没有给到他足够的资源和帮助他完善好这个系统 。
你呢，是否也有类似的障碍呢？
《缺失的教育》
孩子小的时侯 ，由于是留守儿童 ，总记得她楚楚可怜的小鹿斑比一样的双眼，每次我们离开她的时侯 ，她那恋恋不舍地模样。
也因而 ，仍然对孩子采取一种下摆和关爱的教育 。孩子从小的习惯不太好，每次总要把作业拖到非交不可了才写 。我总是为她开解。
这个习惯 ，到孩子步入中学后 ，渐渐演化为学习开始显得费力 。非常是高二之后，她没有吃苦和奋斗的精神 ，非常是当作业量大的时侯 ，她总是抗拒加量，成绩也渐渐从全年级第九名仍然下降 。这个问题最开始表现下来的风波就是爱睡午觉。虽然爱睡午觉并不一定就是坏习惯，并且成长道路上的系统性的培养 ，这才是孩子可能最缺位的 。例如说 ，她的自我管理能力的缺位 。
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